Le business model CANVAS

Le Lean Canvas est un outil stratégique d’une page composé de 9 sections qui permettent de (re) définir la stratégie d'une entreprise. C’est une façon originale et efficace de concevoir et valider un plan d’affaire, dans l’esprit Lean Startup. 1. Segment client : un produit sert un ou plusieurs segments d’un grand type de clientèle. 2. Proposition de valeur unique : la solution qui résout définitivement le problème du client ou répond de manière adéquate à son besoin. 3. Canaux de distribution : les circuits par lesquels on fournit le produit ou l’on apporte le service. 4. Relation clients : le type de relation entretenue avec chaque segment de clientèle, la manière dont on répond à ses attentes. 5. Sources de revenus : revenus qui découlent de la proposition à la vente de votre solution au client. 6. Ressources clefs : les ressources financières, matérielles, humaines déployées pour mettre votre solution à disposition. 7. Activités clefs :…

Le processus de deuil

"Naître c'est mourir à ce qui nous conçoit" Le changement organisationnel est un processus émotionnel qui passe par des phases bien identifiées par Kübler Ross. C'est ainsi qu'elle distingue 8 étapes: 1°) La sidération : La stupéfaction est d'autant plus grande que la rupture est brutale 2°) Le déni : Le sujet ne peut accepter le fait comme une réalité 3°) La colère : Comment cela peut - il m'arriver ! C'est injuste ! 4°) La tristesse : Le sujet fait l'expérience de la "perte de l'objet" 5°) Le marchandage : Essayons de négocier pour éviter ce malheur ! 6°) La dépression : L'effondrement lié à la "perte de l'objet" est d'autant plus grande que celui - ci a de la valeur pour lui 7°) L'acception : Le sujet accepte la perte 8°) Réengagement : La reconstruction est possible

La matrice d'Herbemont

Face à tout changement les acteurs se positionnent de 3 façons au moins: - Ils soutiennent et défendent le projet - Ils s'opposent au projet - Ils sont indifférents ou indécis Herbemont nous conseille de "latéraliser" le projet pour favoriser son acceptabilité sociale. Cette démarche consiste : - à mettre en place un comité de pilotage réunissant les parties prenantes - à recueillir la perception qu'a chaque acteur du projet dans le cadre d'entretiens individuels ou de groupes, - puis à organiser "une réunion dite de révélation" mettant en évidence de façon générale les points d'accords et de désaccords des acteurs. C'est également le moyen d'enrichir le projet en intégrant des suggestions pertinentes recueillies au cours de ces entretiens. Il est important de s'appuyer sur les "triangles d'or" en tentant peu à peu d'en augmenter le nombre, de façon à ce que les opposants perdent de l'influence tout en intégrant certaines de leurs recommandations…

Préparer le changement

Chaque changement remet en question les intérêts des acteurs ou des groupes d'acteurs. Il génère des incertitudes qui se traduisent par des "comportements stratégiques" qui visent à maintenir les avantages acquis réels ou symboliques. L'analyse sociologique des acteurs proposée par Crozier vise à identifier les risques sociaux liés à ces ruptures d'équilibre. Elle permet ainsi d'anticiper les comportements stratégiques des acteurs en comprenant mieux leurs enjeux . Ces comportements stratégiques s'organisent autour de deux extrêmes: coopération ou opposition. Méthodologie d'analyse des stratégies d'acteurs :

La compétence temporelle

La compétence temporelle du manager se définit comme la capacité à se situer et à situer ses collaborateurs entre le passé, le présent et le futur. Il est important que chaque collaborateur puisse répondre à ces 3 questions essentielles : - 1°) D'où vient l'entreprise ? - 2°) Où en est l'entreprise ? - 3°) Où va l'entreprise ? Tous les acteurs n'ont pas le même horizon temporelle. C'est un élément clé dans la communication. Présenter un futur trop lointain ne sera pas assimilé par des personnes inscrites dans le présent. Par ailleurs, le rapport au temps sera structuré par la fonction et la place qu'on occupe dans l'organisation.

Création de valeur

La création de valeur ne peut plus se réduire à la satisfaction du seul actionnaire (Le fameux gain d'investissement !). Cette conception gestionnaire a montré ses limites et a engendré des externalités négatives considérables. Aujourd'hui il s'agit de créer de la valeur pour 4 types d'acteurs : - Les clients, - Le personnel de l'entreprise, - Les actionnaires - La collectivité Réussir à créer une communauté d'intérêt ou au moins une cohérence d'intérêts entre ces 4 groupes d'acteurs est probablement un des défis manjeurs d'un management responsable. Il exsiste deux modèles principaux de création de valeur : La compétitivité prix et la compétitivité hors prix. Le premier modèle nécessite une amélioration constante de la productivité tandis que le deuxième est fondé sur l'innovation permanente.

Compétences distinctives

Les compétences distinctives d'une entreprise sont les savoir - faire qui permettent de se différencier de façon significative et durable de la concurrence. Elles sont parfois présentées sous le terme de "domaines d'excellence". Une entreprise possède plusieurs compétences distinctives. Il est utile de les étudier par DAS et de se demander comment d'une part les consolider et d'autre part de les communiquer. Les compétences distinctives sont également protégées par une barrière qualitative et une barrière quantitative. Une barrière qualitative est associée à la rareté de la ressource ou à la nécessité d'acquérir une longue expérience pour la maîtriser tandis que la barrière quantitative est en relation avec les coûts de sa mise en oeuvre. Tugrul Atamer et Roland Calori distinguent les compétences distinctives des compétences indifférenciées sur lesquelles les concurrents ont des savoir - faire similaires. Il est important que les compétences…

Les scénarios

Dans un environnement stable , la prévision se limite à une projection dans le futur d'une réalité présente existante. On parle alors de planification. La démarche cognitive privilégiée relève ici d'un raisonnement linéaire logique. Ce raisonnement est inopérant dans un environnement complexe et profondément incertain. Celui - ci nécessite de développer avant tout des capacités d'exploration]b. Cette pensée "incertaine" "qui se cherche" est appelée "pensée heuristique". La technique des scénarii est ici une étape indispensable avant la prise de décision. Cette décision stratégique sera d'ailleurs d'autant mieux comprise par les salariés qu'elle aura été présentée en expliquant pourquoi tel ou tel scénario à été retenu. Cette analyse prospective se réalise en faisant des simulations élaborées à partir d' hypothèses d'événements favorables ou défavorables pouvant impacter l'entreprise et son secteur. Il est conseillé de la faire par DAS par…

Matrice de Mac Kinsey

Cycle de Vie

Beaucoup d'idées et d'invention ne se concrétisent pas, bien que des sommes importantes en recherche et développement aient été dépensé par les entreprises (environ 60 % dans l'agroalimentaire par exemple). Si les produits qui franchissent la phase de démarrage ont, en revanche, de bonnes chances de franchir toutes les phases du cycle de vie.

L'ambition stratégique

Choix stratégiques

Les 8 principales formules de développement stratégique - Spécialisation - Expansion de marchés - Innovation produits - Diversification - Croissance interne - Croissance externe - Compétitivité prix - Compétitivité hors prix

La chaîne de valeur de Porter

D’après Michael Porter, la chaîne de la valeur permet d’analyser les différentes activités d’une entreprise, d'un secteur ou d'une filière. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes activités.

Les 5 forces de Porter

1.le pouvoir de négociation des clients, 2.le pouvoir de négociation des fournisseurs, 3.la menace des produits ou services de substitution, 4.la menace d'entrants potentiels sur le marché, 5.l'intensité de la rivalité entre les concurrents.

Les Facteurs clés de succès

Ils sont spécifiques à chaque secteur. Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être plus performante que ses concurrents. Les KPIs sont les indicateurs clés de performance.

PESTEL

Analyse du Portefeuille d'activités

Domaines d'Activités Stratégiques

Les DAS permettent de créer des groupes homogènes d'activités ayant des critères communs. Les principaux critères sont : Les produits, le clients, les technologies, les usages, le mode de commercialisation ou de distribution. Chaque Das est réglé par des facteurs clés de succès correspondant aux exigences du marché pour se développer.

Matrice SWOT

Vocation - Métiers

La vocation de l'entreprise est centrée le besoin fondamental du marché tandis que les métiers n représentent l'ensemble des savoir - faire que mobilise l'entreprise. ll faut entendre la notion de "métier" en termes de macro - métier regroupant plusieurs technologies. Exemple: - La vocation de Michelin répond au besoin fondamental de mobilité des personnes " et des "biens" tandis que les métiers sont associées à au moins deux activités ; La conception, la fabrication et la distribution de pneumatiques d'un coté; l'édition et la distribution de guides et cartes sous forme papier ou numérique. 'écriture - La vocation de Waterman est l' écriture tandis que son métier est la fabrication de stylo. - Quand les banques proposent des activités d'assurance, elles quittent leur vocation d'origine car elles répondent à des besoins différents. Les compagnies d'assurances ont tendance à faire l'inverse. La vocation des banques est de gérer et fournir des ressources…